Gesetz 7: Prozesse → KPIs → Bewertung
Das Gesetz in einem Satz
Jede Aufgabe verbindet sich mit einem Prozess, jeder Prozess mit einem KPI, jeder KPI mit einem Bewertungstreiber—ValuationOps verdrahtet die Ausführung neu, sodass Arbeit und Wert dieselbe Konversation sind.
Warum dieses Gesetz wichtig ist
Die meisten Organisationen leben in zwei getrennten Welten:
- Die Ausführungswelt: Menschen erledigen Arbeit, schließen Aufgaben ab, führen Prozesse aus.
- Die Bewertungswelt: CFOs, Investoren und Boards reden über Multiples, EBITDA und ARR.
Diese Welten sprechen kaum miteinander. Der Engineer, der das Deployment optimiert, weiß nicht, dass er die “Free Cash Flow Conversion” verbessert. Der Vertrieb schließt einen Deal und merkt nicht, dass er die CAC-Effizienz erhöhte—eine zentrale Bewertungskennzahl.
Gesetz 7 verbindet diese Welten. Es sagt: Jede Arbeit, so taktisch sie ist, hängt mit dem Unternehmenswert zusammen. Diese Verbindung bleibt unsichtbar, wenn die Traceline fehlt:
Aufgabe → Prozess → KPI → Bewertungstreiber
Ist die Traceline sichtbar, werden Ausführung und Bewertung eine Konversation. Mitarbeitende verstehen, wie ihre Arbeit Wert schafft. Führung erkennt, welche Prozesse man optimieren muss, um Multiples zu erhöhen.
Die GFE-Interpretation
Das Vier-Schichten-Modell
In GFE setzen wir eine strikte Hierarchie durch:
1. Aufgabe (Atomare Einheit)
Eine Aufgabe ist die kleinste Arbeitseinheit. Sie wird in einem ValueLog erfasst: Startzeit, Endzeit, Aktivität, Nachweis.
Beispiel: “Feature X in Produktion deployt.”
2. Prozess (Workflow)
Ein Prozess ist eine wiederholbare Aufgabenkette mit einem Ergebnis. Er wird in einem Flow abgebildet: Menschen, Schritte, Tools, Entscheidungen, Metriken, Abhängigkeiten.
Beispiel: “Code-Deployment-Prozess” (Code schreiben → Review → Test → Deploy → Monitor).
3. KPI (Leistungskennzahl)
Ein KPI misst quantitativ, wie gut der Prozess läuft—Effizienz, Qualität oder Output.
Beispiel: “Deployment-Frequenz” (Deploys pro Woche).
4. Bewertungstreiber (Marktsignal)
Ein Bewertungstreiber ist eine Kennzahl, die Investoren zur Wertfindung nutzen. Er bewegt das Multiple.
Beispiel: “Product Velocity” (Proxy für Innovationsgeschwindigkeit, beeinflusst Growth-Multiples).
Die Traceline in Aktion
Spuren wir eine Aufgabe bis zur Bewertung:
- Aufgabe: Engineer deployt einen Hotfix in 30 Minuten.
- Prozess: Teil des “Incident-Response-Prozesses”.
- KPI: “Mean Time to Recovery (MTTR)”.
- Bewertungstreiber: MTTR beeinflusst “System Reliability”, wirkt auf “Customer Retention” und damit auf “Net Revenue Retention (NRR)”, ein zentrales SaaS-Multiple.
Die Erkenntnis: Dieser 30-Minuten-Hotfix schützt die NRR—und damit die Bewertung.
Ohne Traceline: “Bug gefixt.” Mit Traceline: “10x ARR Multiple verteidigt.”
Die Physik hinter dem Gesetz
1. Gesetz der zusammengesetzten Lesbarkeit
Bewertung folgt Lesbarkeit. Investoren zahlen Premium, wenn sie verstehen. Undurchsichtige Prozesse, vage KPIs, keine Verbindung zu Wert → Abschlag (“hohes Risiko, wenig Sicht”). Klare Traceline → Aufschlag (“niedriges Risiko, hohe Sicherheit”).
2. Prinzip der Unit Economics
Jeder Prozess hat Unit Economics: Kosten/Zeit/Qualität pro Output. Optimierung verbessert diese. Bessere Unit Economics fließen direkt in margenbasierte Treiber (Brutto-, Operative Marge) und damit in EBITDA-Multiples.
3. Aufmerksamkeits-Ökonomie
Aufmerksamkeit ist begrenzt. Ohne Klarheit, welche Arbeit Wert schafft, verteilen Teams Aufwand zufällig. Gesetz 7 baut einen “Attention-Gradienten”: Es zeigt, welche Prozesse auf hochhebelige KPIs einzahlen, damit man hart priorisiert.
Evidenz aus Forschung
- Prozessoptimierung hebt Multiples: Firmen berichten 15–25% Kostensenkung und 20–30% Produktivitätsplus. Das stärkt Margen, ein direkter Treiber für Multiples.
- KPI-Alignment steigert Wert: Gut ausgerichtete KPIs verbessern Entscheidungen und Effizienz. Starker Umsatzwachstum, Retention, LTV/CAC signalisieren Stabilität und ziehen höhere Umsatzmultiples an.
- Operative Effizienz treibt Umsatzmultiples: Dokumentierte Prozesse und effiziente Systeme senken Risiko (mehr Vorhersagbarkeit) und schaffen Wachstumspotenzial (Kapital frei) → höhere Multiples.
Wie dieses Gesetz die Ausführung verändert
Gesetz 7 verschiebt den Blick aufs Arbeiten.
Vor Gesetz 7:
- Engineer: “Ich habe die CI/CD-Pipeline gefixt.”
- CEO: “Schön. Wie hilft das bei Series B?”
- Engineer: zuckt mit den Schultern.
Nach Gesetz 7:
- Engineer: “Deployment-Zeit von 60 auf 10 Minuten reduziert.”
- Prozess-Owner: “Unser KPI ‘Deployment Frequency’ steigt von 3x/Woche auf 10x/Woche.”
- CFO: “Das hebt ‘Product Velocity’ und verschiebt uns von 6x ARR auf 8x im Growth-SaaS-Segment.”
- CEO: “Top. Zeig die Traceline im Board-Deck.”
Die Arbeit ist dieselbe. Die Sichtbarkeit nicht.
Fallbeispiel: Der “400K-$-Prozess, den keiner kannte”
Kontext: Fintech im Mid-Stage vor Akquisition. Käufer fragt: “Wie lang ist euer Customer-Onboarding?”
Problem: Keiner wusste es. Marketing, Sales, Support, Produkt waren beteiligt, aber niemand besaß den End-to-End-Prozess. Kein KPI. Daten aus 4 Tools zusammengeklaubt: “Ca. 45 Tage, vielleicht?”
Verstoß: Gesetz 7 gebrochen. Prozess existierte, war aber nicht gemappt, nicht gemessen, nicht an Bewertung geknüpft. Käufer sah ein Warnsignal: “Wenn sie Onboarding nicht messen, was noch?”
Intervention: Audit (Gesetz 6):
- Prozess gemappt: 12 Schritte, 4 Teams.
- KPI definiert: “Time to First Value”.
- Verbindung zu Bewertung: TTFV beeinflusst “Customer Activation Rate”, treibt “Expansion Revenue”, zentrale Fintech-Metrik.
Tatsächliche Zykluszeit: 72 Tage (nicht 45). Optimiert auf 28 Tage durch Entfernen von 4 redundanten Freigaben.
Ergebnis: Käufer erhöhte Angebot um $400K, weil optimiertes Onboarding Reife und schnellere Umsatzerfassung zeigte—weniger Risiko, höheres Multiple.
So wenden Sie dieses Gesetz heute an
- Wählen Sie einen kritischen Prozess: z.B. “Lead to Customer”, “Idea to Launch”, “Ticket to Resolution”.
- Map it: Dokumentieren Sie die echten Schritte mit Flow Mapping.
- KPI definieren: Welche Metrik misst die Performance? (Zykluszeit? Conversion? Kosten pro Output?)
- Mit Bewertung verknüpfen: “Welchen Bewertungstreiber beeinflusst dieser KPI?” (Wachstum? Marge? Retention?)
- Sichtbar machen: Traceline in Dashboards, OKRs oder Board-Deck aufnehmen.
Zeichen, dass Sie dieses Gesetz verletzen
- Das “Weiß ich nicht”-Moment: Investor fragt nach Bruttomarge pro Linie; Antwort fehlt, weil Prozesse nicht Kostenstellen zugeordnet sind.
- Vanity-KPI: Sie tracken “Website Traffic!” ohne Bezug zu einem Bewertungstreiber.
- Unsichtbarer ROI: Team optimiert Prozess, Führung erkennt keinen EBITDA-Effekt.
- Fehlgerichteter Sprint: Engineering liefert Features, die keinen CEO-relevanten KPI bewegen.
Wie dieses Gesetz mit Bewertung verknüpft ist
Gesetz 7 ist die Basis von ValuationOps.
ValuationOps heißt: führen, als ob jede Entscheidung eine Bewertungsentscheidung wäre—denn das ist sie.
Prozess optimieren heißt nicht nur “schneller arbeiten”, sondern einen KPI verbessern. Einen KPI verbessern heißt nicht nur “ein Ziel treffen”, sondern einen Bewertungstreiber erhöhen. Einen Treiber erhöhen heißt nicht nur “besser performen”, sondern die Firma wertvoller machen.
Wer Gesetz 7 meistert, kann:
- Kapital leichter aufnehmen (weil Metriken belegbar sind).
- Höhere Multiples erzielen (weil Prozesse das Risiko senken).
- Profitabel skalieren (weil klar ist, welche Prozesse pro investiertem Euro den meisten Wert schaffen).
Abschlussnarrativ
Stellen Sie sich vor, Sie bauen eine Maschine. Variante 1: Zufällige Teile, kein Plan, keine Anzeigen. Vielleicht läuft sie. Beim Verkauf fragt der Käufer: “Wie effizient? Wie oft bricht sie? Output pro Stunde?” Sie zucken mit den Schultern.
Variante 2: Mit
- Bauplan (Prozess-Map),
- Anzeigen (KPIs),
- Datenblatt, wie Leistung in ROI übersetzt (Bewertungstreiber).
Die zweite Maschine verkauft sich für das 10-Fache. Nicht weil sie sicher besser ist—sondern weil der Käufer sieht, dass sie besser ist.
Ihr Unternehmen ist die Maschine. Gesetz 7 ist der Bauplan.
Prozesse → KPIs → Bewertung. Traceline mappen. Arbeit und Wert zur gleichen Konversation machen.